Kas realiai pasikeičia po vadovų mokymų (ir kas ne)

Kai įmonė investuoja į vadovų mokymus, dažniausiai laukia dviejų dalykų: kad vadovai pradės elgtis kitaip ir kad tai atsispindės rezultatuose. Lūkestis natūralus. Realybė – kur kas įdomesnė.

Man sunku vadinti sėkmingais mokymus vien todėl, kad dalyviai išėjo pakylėti. Įmonė mokėjo ne už gerą dieną. Ji mokėjo už tai, kad vadovai pradėtų geriau vadovauti. Ir vienintelis rodiklis „ar patiko" apie tai nepasako beveik nieko.

Šis tekstas – ne apie tai, ar vadovų mokymai geri, ar blogi. Jie gali būti abu. Šis tekstas – apie tai, kas realiai vyksta savaitę, mėnesį, tris mėnesius ir pusmetį po mokymų, ir kaip į tai pažiūrėti taip, kad kitąkart investicija būtų priimta remiantis realybe, o ne prisiminimais.

Kaip pamatuoti, ar iš tiesų kas nors pasikeitė

Prieš pereidamas prie laiko juostos, noriu pasakyti apie vieną paprastą dalyką, kurio labai trūksta lietuviškoje mokymų rinkoje: ką iš viso vadiname pokyčiu.

Praktikoje siūlau žiūrėti į keturis lygius. Nesu jų sugalvojęs – jie yra visame pasaulyje naudojami. Bet svarbu ne pavadinimas, o loginė seka:

1. Reakcija. Ar dalyviams patiko? Ar rekomenduotų kitiems? Tai matuoja renginio kokybę, ne pokytį.
2. Supratimas. Ką jie iš tikrųjų suprato? Ar moka paaiškinti savais žodžiais, ką reiškia delegavimas, ką – grįžtamasis ryšys?
3. Elgsena. Ką jie pradėjo daryti kitaip? Ne per pirmą savaitę, o po mėnesio ar trijų.
4. Verslo rezultatas. Kas pasikeitė komandos ar organizacijos veikloje? Kokie skaičiai ar situacijos yra kitokios, negu buvo?

Jei po mokymų vienintelis rodiklis yra dalyvių įvertinimas nuo 1 iki 10, mes išmatavome renginio kokybę, bet ne vadovų pokytį. Tai skirtingi dalykai, ir įmonei brangesnis visada yra antrasis.

Lūkestis prieš mokymus ir realybė po jų

Prieš mokymus dažniausiai skamba maždaug taip: „Norime, kad vadovai pradėtų daugiau deleguoti, drąsiau priimtų sprendimus ir imtųsi daugiau atsakomybės." Iš esmės – kad pasikeistų elgesys.

Po mokymų dažniausiai išgirsti kitą kalbą: „Buvo labai naudinga. Vadovai atsivėrė. Daug apie save sužinojo. Reikia daugiau tokių sesijų."

Tarp šių dviejų sakinių slypi visa problema. Pirmasis kalba apie elgseną. Antrasis – apie patirtį. Tai skirtingi dalykai. Ir tai, kad įvyko patirtis, nereiškia, kad įvyko elgsenos pokytis.

Po savaitės

Pirmoji savaitė po mokymų beveik visada atrodo daug žadanti.

• Vadovai grįžta į darbą su energija. Kalendoriuje atsiranda nauji „1:1" laukeliai.
• Susitikimuose atsiranda naujas žodynas: „psichologinis saugumas", „delegavimas", „aiškūs susitarimai".
• Kalbamasi apie tai, kaip „reikia keisti komunikaciją" arba „pradėti duoti grįžtamąjį ryšį".
• Vidiniuose pokalbiuose vadovai dalinasi asmeninėmis įžvalgomis – ką suprato apie save.

Iš šalies atrodo, kad mokymai suveikė. Iš tikrųjų šioje stadijoje matuojama tik reakcija ir dalinai supratimas. Elgesio pokyčio dar niekas realiai negalėjo pademonstruoti – tam per mažai laiko.

Po mėnesio

Antrasis pjūvis – pats įdomiausias, nes čia paprastai matosi, ar mokymai bus dalis darbo, ar taps geru prisiminimu.

• Pirmieji bandymai elgtis kitaip susiduria su realia rutina – tais pačiais susitikimais, tais pačiais spaudimais, ta pačia kalendoriaus struktūra.
• Atsiranda pasipriešinimas – ne kaip konfliktas, o kaip trintis: „bandžiau, bet nespėjau", „norėjau, bet iškilo krizė".
• Naujas žodynas dažnai lieka susitikimuose, bet dingsta iš el. laiškų ir kasdienių sprendimų.
• Vieni vadovai jau bando keisti savo savaitės ritmą. Kiti tyliai grįžta į seną.

Būtent šioje vietoje daugiausia mokymų iš tikrųjų ir „miršta". Ne todėl, kad buvo blogi. Todėl, kad aplinka nesukūrė vietos naujam elgesiui atsirasti.

Po trijų mėnesių

Po ketvirčio pradeda matytis, ar organizacijoje kas nors iš tiesų persidėliojo, ar tik pasikeitė kalbos maniera.

• Matyti, ar buvo pakeisti konkretūs susitarimai – kas sprendžia ką, kada vyksta kokie susitikimai, kaip vyksta 1:1 pokalbiai.
• Matyti, ar į kasdienį darbą įėjo bent vienas naujas įprotis (pvz., reguliarūs 1:1, komandos ritmo susitikimai, aiškesnis darbotvarkių formatas).
• Matyti, ar keitėsi pasitarimų struktūra, ar tiesiog buvo pridėti nauji jų pavadinimai.
• Matyti, ar tikrai pasikeitė vadovo elgesys tose situacijose, kur anksčiau būtų reagavęs kitaip.

Šioje stadijoje jau pagrįstai galima kalbėti apie elgsenos pokytį. Anksčiau – ne. Ir čia dažniausiai matomas skirtumas: vadovai, kurie po mokymų turėjo bent vieną žmogų, su kuriuo aptardavo realius savo situacijos atvejus, elgesį pakeitė. Vadovai, kurie grįžo į tą pačią rutiną be jokio grįžtamojo ryšio – daugiausia atsimena, kad „mokymai buvo įdomūs".

Po pusmečio

Po šešių mėnesių paveikslas jau labai aiškus. Yra tik du variantai.

Pirmasis – naujas elgesys tapo sistema. Vadovai kalba kitaip, bet ne dėl žodyno – dėl to, kad kitaip elgiasi. Pasitarimų struktūra kitokia. Sprendimai priimami arčiau problemos. Grįžtamasis ryšys yra reguliarus, ne renginio metu, o kasdienėje aplinkoje. Verslo rodikliuose pradeda matytis kitokios kreivės – ne dramatiškos, bet nuoseklios.

Antrasis – mokymai liko prisiminimu. Vadovai kartais dar mini kai kuriuos terminus. Rezultatai lygiai tokie patys kaip prieš pusmetį. Ir kažkur kalendoriuose atsiranda planai naujiems mokymams, dažnai su viltimi, kad „šie bus geresni".

Skirtumas tarp šių dviejų variantų retai kada yra apie treneri, temą ar mokymų kokybę. Kur kas dažniau – apie tai, kas vyko aplink mokymus.

Konkretūs rodikliai, į kuriuos verta žiūrėti

Jei norite pamatuoti pokytį, o ne renginio kokybę, siūlau labai konkretų sąrašą. Nė vienas iš šių rodiklių nekainuoja pinigų, jie tiesiog reikalauja dėmesio.

• Ar sumažėjo eskalacijų aukščiausiam vadovui – ir kokių būtent tipų?
• Ar daugiau sprendimų priimama komandos lygiu – ir kurie iš jų anksčiau tikrai eidavo aukštyn?
• Ar realiai įvyko sutarti 1:1 pokalbiai (ne pagal planą, o pagal kalendorių)?
• Ar pasikeitė reguliarių susitikimų struktūra – ar liko tokia pat?
• Ar darbuotojai aiškiau supranta savo atsakomybės ribas – tai galima paklausti tiesiai?
• Ar vadovai atliko konkrečius, iš anksto sutartus tarpinius veiksmus (pvz., peržiūrėjo komandos atsakomybes, sukūrė sprendimų žemėlapį, sutarė ribas)?
• Ar bent viena problema, dėl kurios mokymai buvo užsakyti, po pusmečio yra kitokia?

Šis paskutinis klausimas man asmeniškai yra svarbiausias. Jei negalime įvardyti bent vienos konkrečios problemos, kurios kryptis pasikeitė – tai reiškia, kad mokymai neturėjo į ką ateiti. Jie buvo edukacija be adresato.

Kada mokymai vis dėlto veikia

Yra atvejų, kai po mokymų iš tikrųjų pasikeičia ne tik kalba, bet ir veiksmai. Įdomu tai, kad tie atvejai turi labai panašias ypatybes.

• Prieš mokymus organizacijoje jau įvardyta konkreti problema – ne „norime stiprinti lyderystę", o „norime, kad projektų sprendimai nustotų stringti prie generalinio direktoriaus".
• Mokymai yra ne renginys, o dalis platesnio proceso, kuriame keičiasi ir struktūra – atsakomybės, sprendimų taškai, veiklos ritmas.
• Į procesą įsitraukia aukščiausio lygio vadovybė. Ne kaip stebėtojai, o kaip dalyviai, kurie patys keičia savo elgseną.
• Po mokymų yra numatyta struktūra grįžtamajam ryšiui – trumpos peržiūros, individualūs pokalbiai, aiškūs susitarimai.
• Vadovas turi bent vieną žmogų, su kuriuo gali kalbėtis apie realius savo situacijos atvejus, o ne tik apie modelius.

Tokiais atvejais mokymai nustoja būti „mokymais" ta prasme, kaip juos dažnai suprantame. Jie tampa dalimi darbo, o ne pertrauka nuo jo.

Kada vienkartinių mokymų visiškai pakanka

Būtų nesąžininga rašyti taip, tarsi vienkartiniai mokymai niekada nebūtų prasmingi. Būna – ir gana konkrečiose situacijose.

• Kai reikia įvesti konkrečią praktinę kompetenciją (pvz., mokytis vesti struktūruotą 1:1 pokalbį) ir yra kas ją įtvirtins darbe.
• Kai reikia bendros kalbos vienoje komandoje – kad terminai reikštų tą patį, kai kalbame apie delegavimą, atsakomybę, grįžtamąjį ryšį.
• Kai reikia impulso, o ne pokyčio – pvz., pauzės nuo rutinos, kuri leidžia vadovams pamatyti save iš šono.
• Kai jau esama sistema veikia, ir mokymai yra ne pokyčio įrankis, o kokybės palaikymo priemonė.

Skirtumas paprastas: čia mokymai ir nesitiki keisti sistemos. Jie tarnauja kaip vienas iš įrankių joje. Problemos prasideda tada, kai iš vienkartinių mokymų tikimasi to, ką gali padaryti tik sistema aplink juos.

Ką iš tikrųjų sukuria realų pokytį

Jei visą tai reikėtų sudėti į vieną sakinį, jis būtų toks: realų pokytį organizacijoje sukuria ne mokymų turinys, o tai, kas vyksta aplink juos.

Elgsena keičiasi tada, kai keičiasi:

• procesai, per kuriuos vyksta darbas,
• atsakomybės, kurios apibrėžia, kas ką sprendžia,
• ritmas, kuriuo peržiūrima veikla,
• pokalbiai, kurie vyksta tarp vadovo ir jo komandos.

Mokymai gali visa tai pagreitinti. Bet vieni patys jie retai kada tai sukuria.

Todėl klausimas „ar vadovų mokymai veikia" iš tikrųjų nėra tinkamas klausimas. Tinkamesnis skamba taip: ką dar keičiame kartu su mokymais, kad jie nustotų būti epizodu ir taptų realios praktikos dalimi?

Jei atsakymo į šį klausimą nėra – didelė tikimybė, kad po pusmečio organizacija turės daug gerų prisiminimų, bet tokius pat rezultatus kaip prieš mokymus. Jei atsakymas yra – tada mokymai gali tapti vienu iš stipriausių įrankių, prieinamų vadovui.

Plačiau apie tai, kaip mokymus paversti sisteminiu pokyčiu, rašau puslapyje apie vadovų mokymus įmonėms.