Momentas, kai vadovas pradeda stabdyti savo komandą

Beveik nė vienas vadovas nepradeda darbo galvodamas: „Šiandien pradėsiu lėtinti savo komandą." Priešingai. Dauguma vadovų save mato kaip tuos, kurie visą laiką stumia dalykus į priekį.

Ir vis dėlto praktikoje matau kartojantis vieną scenarijų: kažkuriuo momentu vadovas nepastebimai tampa būtent tuo žmogumi, per kurį viskas pradeda strigti. Ne dėl blogo tikslo. Dėl elgesio, kuris kadaise buvo stiprybė, o dabar tapo kliūtimi.

Šis tekstas – ne apie sistemos pertvarką ir ne apie sprendimų kelius. Apie tai yra atskira įžvalga apie sprendimų srautus. Šis tekstas – apie tai, kas vyksta pačiam vadovui viduje. Apie jo tapatybę, jo vertės jausmą ir apie tai, kodėl paleisti daug sunkiau, negu iš išorės atrodo.

Kaip tai prasideda

Dažniausiai viskas prasideda nuo geros savybės. Vadovas yra dėmesingas detalėms, greitai priima sprendimus, gerai supranta klientą, moka reikalauti kokybės. Būtent už tai jis ir tapo vadovu.

Iš pradžių, kai komanda maža, tai puikiai veikia. Vadovas mato viską, dalyvauja beveik visur, greitai atsako, ištaiso, patvirtina. Komanda tuo remiasi. Rezultatai geri.

Bet tada įmonė auga. Komandų daugėja. Sprendimų reikia priimti dešimt kartų daugiau. O vadovo įpročiai – tokie patys, kaip prieš tris ar penkerius metus. Tai, kas kadaise buvo jo didžiausia stiprybė, palaipsniui tampa kliūtimi, kurios jis pats dažnai nesugeba pamatyti.

Pirmi signalai

Momentas, kai vadovas pradeda stabdyti savo komandą, retai kada būna dramatiškas. Jis atsiranda tyliai, per smulkius, kartais net „geranoriškus" veiksmus.

Ankstyvi signalai, kuriuos verta atpažinti:

• Vis daugiau darbuotojų klausimų prasideda žodžiais: „Ar galiu paklausti, ką tu manytum apie…"
• Susitikimuose vis dažniau girdisi frazė: „Palauksim, ką pasakys vadovas."
• Sprendimai, kuriuos anksčiau darė patys, dabar sistemingai keliami aukštyn.
• Elektroniniame pašte vadovas yra kopijoje beveik visose gijose.
• Naujos idėjos komandoje pasirodo rečiau, o jei pasirodo – dažnai su prierašu „bet tikriausiai vadovas nesutiks".

Pavieniui šitie signalai atrodo nekaltai. Kartu – jie sudaro labai aiškų vaizdą: sprendimų srautas siaurėja iki vieno žmogaus.

Kodėl vadovui taip sunku paleisti

Čia noriu sustoti ilgiau. Nes praktikoje matau, kad tikroji priežastis, dėl kurios vadovai stabdo komandą, retai kada yra „nepasitikėjimas žmonėmis". Kur kas dažniau ji – vadovo viduje.

Kelios priežastys, kurios ateina beveik visada, kai apie tai kalbamės sąžiningai:

• Jo vertė ilgai buvo siejama su ekspertinėmis žiniomis. Jis tapo vadovu todėl, kad geriausiai išmanė savo sritį. Perduodamas sprendimus kitiems, jis nesąmoningai jaučia, kad atsisako būtent to, kas jį padarė reikšmingą.
• Bijo tapti „nereikalingas". Kai sprendimai vyksta be jo, ateina keistas nerimas: „O ką aš tada darysiu?" Nors iš logikos tai turėtų būti sėkmė, iš jausmo – tai grėsmė tapatybei.
• Nepasitiki ne komanda, o savo gebėjimu vadovauti per kitus. Jis moka daryti pats. Nemoka arba dar nesijaučia gerai darydamas per kitus. Todėl grįžta prie to, kur jaučiasi kompetentingas.
• Greičiau pačiam padaryti nei ugdyti. Trumpuoju laikotarpiu tai teisinga. Ilguoju – tai augimo stabdys, kurio kaina paaiškėja tik po kelerių metų.
• Komandos klaidas suvokia kaip savo reputacinę riziką. Todėl geriau viską peržiūrėti. Kaina – žmonės nustoja mokytis.
• Niekada nebuvo išmokytas, ką reiškia naujas vaidmuo. Jam sakoma, kad jis „vadovas", bet niekas su juo nekalbėjo, kad tai kitokia profesija, ne aukštesnė specialisto versija.

Esu matęs ir savo praktikoje, ir tarp žmonių, su kuriais dirbau, kaip lengva supainioti buvimą reikalingu su geru vadovavimu. Kai visi ateina pas tave, jautiesi svarbus. Tik vėliau supranti, kad sukūrei komandą, kuri be tavęs negali judėti. Ir tai nėra tavo pergalė – tai tavo klaida, kurios kaina augs kiekvienais metais.

Kas iš tikrųjų vyksta komandoje

Iš vadovo pozicijos tai gali atrodyti kaip gera žinia: „Manęs reikia, mano atsakomybė didelė, aš svarbus." Iš komandos pozicijos vaizdas visiškai kitas.

Komandoje pamažu susiformuoja kelios naujos taisyklės, kurių niekas neišsakė garsiai:

• Prieš pradedant ką nors iš tikrųjų daryti, verta palaukti vadovo.
• Jei nesi tikras – geriau nedaryk, nes gali gauti.
• Iniciatyva kartais brangiai kainuoja. Pasyvumas – ne.
• Klaidos priklauso tam, kas jas padarė. Sėkmės – vadovui.

Kai šios taisyklės įsigali, komanda iš aktyvių žmonių pamažu virsta darbuotojais, kurie labai gerai vykdo tai, kas jiems pasakyta. Ir mažiau bei mažiau daro tai, ko jiems niekas nepasakė.

Kuo skiriasi naudinga vadovo kontrolė nuo stabdymo

Reikia sąžiningai pasakyti: ne kiekviena vadovo kontrolė yra stabdymas. Kartais įsikišimas yra būtent tai, ko komandai reikia.

Naudinga kontrolė:

• Tikslinė – susijusi su konkrečia rizika ar konkrečia augimo sritimi.
• Turi terminą – „šitą ketvirtį stebiu labiau, po to grįžtu į normą".
• Įvardyta žmogui – jis žino, kodėl vyksta ir kada baigsis.
• Auga žmogus – po jos jis moka daugiau, ne mažiau.

Stabdanti kontrolė:

• Visuotinė – vienoda visiems, nesvarbu, ką jie daro.
• Neturi termino – tiesiog „taip pas mus visada".
• Neįvardyta – žmonės tik jaučia, kad viską reikia derinti.
• Žmogus nesikeičia – jis tik geriau išmoksta klausti prieš darant.

Skirtumas tarp šių dviejų sąrašų dažnai yra didesnis, negu skirtumas tarp vadovų, kurie „domisi detalėmis", ir vadovų, kurie „stabdo".

Kokio darbo vadovas turėtų nustoti daryti augant komandai

Vienas iš skaudžiausių klausimų, kurį uždedu ant stalo dirbdamas su vadovais: ko iš savo darbo tu turi atsisakyti, kad įmonė galėtų augti?

Praktiškai visada atsakymas kertasi su tuo, kas jam pačiam labiausiai patinka. Tai natūralu – žmogus lengviausiai užsikrečia darbu, kurį daro geriausiai. Bet augimui reikia kito.

Konkretūs dalykai, kurių dažniausiai reikia atsisakyti:

• Būti kopijoje visose gijose.
• Peržiūrėti kiekvieną komercinį pasiūlymą prieš išsiuntimą.
• Būti kiekvieno operacinio susitikimo dalyviu.
• Perdaryti darbuotojų parengtus dokumentus, kad būtų „taip, kaip aš padaryčiau".
• Pačiam atsakyti į klausimus, kurie priklauso komandos vadovams.

Šitas sąrašas visada skaudus, nes daugelis šių darbų atrodo maži ir „tik minutėlės". Bet būtent iš tų minučių sudėliojama diena, kurioje vadovas nespėja nieko iš savo tikro darbo.

Kodėl deleguoti užduotį neužtenka

Dar viena vieta, kurioje matau nuolatinį nesusikalbėjimą. Vadovai sako: „Aš deleguoju, bet nepadaro taip, kaip reikia." Praktikoje beveik visada paaiškėja, kad deleguota tik užduotis, o ne sprendimas.

Perduodama užduotis: „Padaryk šitą pasiūlymą klientui." Sprendimo teisė vis dar vadovo: kokia kaina, kokios sąlygos, ką rodyti pirma.

Rezultatas – darbuotojas atneša variantą, vadovas jį perdaro. Formaliai deleguota. Realiai – ne. Ir darbuotojas tai supranta labai greitai. Kitą kartą jis ateis ne su sprendimu, o su klausimu: „Ką čia daryti?"

Delegavimas yra ne užduoties, o sprendimo teisės perdavimas aiškiose ribose. Kol to nėra, „delegavimas" iš tikrųjų yra užduočių davimas ir vėl surinkimas.

Lūžio momentas

Lūžis dažniausiai ateina tada, kai vadovas patiria vieną iš trijų dalykų.

Pirmasis – išeina žmogus, kurio jis nesitikėjo prarasti. Pokalbyje išgirsta paprastą sakinį: „Man nebėra ką čia sprendžiant." Antrasis – po ilgesnės vadovo atostogos komanda staiga padaro daugiau ir geriau, nei įprastai. Ir pati tai pastebi. Trečiasis – vadovas atsisėda vakare ir supranta, kad savaitę praleido kalbėdamas apie svetimus darbus, o savų nepajudino.

Bent vienas iš šių trijų momentų anksčiau ar vėliau ateina. Ir tada atsiranda klausimas, kurio anksčiau nebuvo: galbūt problema ne komandoje?

Eksperimentas šiai savaitei

Prieš imantis didelio pokyčio siūlau labai mažą praktiką, kurią galima padaryti be jokių pertvarkų.

Vieną savaitę žymėkite kiekvieną sprendimą, kurį priėmėte už savo komandos vadovus arba už savo tiesioginius darbuotojus. Ne tuos, kur jie atėjo klausti. Būtent tuos, kur jūs, matydami situaciją, patys pasakėte, kaip daryti.

Savaitės pabaigoje į sąrašą pažiūrėkite ir nusidažykite jį trimis spalvomis:

• Sprendimai, kurie iš tiesų turėjo priklausyti jums.
• Sprendimai, kurie galėjo priklausyti komandai, jei būtų buvusios aiškios ribos.
• Sprendimai, kuriuos jūs priėmėte tik iš įpročio – be jokios būtinybės.

Beveik visada antra ir trečia kategorija būna didesnės, negu tikimasi. Ir tai jau nėra teorija. Tai jūsų pačių savaitė, kurią galima labai konkrečiai perkurti.

Išvada

Vadovas pradeda stabdyti savo komandą ne todėl, kad tapo blogesniu vadovu. Priešingai – dažniausiai todėl, kad liko tuo pačiu geru specialistu, kuriuo buvo. Skirtumas tas, kad kitame vaidmenyje būtent tos savybės pradeda veikti prieš jį.

Pokytis prasideda ne nuo naujų technikų ar naujų įrankių. Jis prasideda nuo klausimo, kurį vadovas užduoda sau: ar aš čia dar dirbu tą darbą, dėl kurio esu, ar dar darbą, kurį seniai turėjau paleisti?

Vadovo brandą rodo ne tai, kaip jis reikalingas savo komandai. Ją rodo tai, kaip jo komanda sugeba veikti, kai jo šalia nėra.

Kaip toks perėjimas vyksta praktikoje – žingsnis po žingsnio, be dramatiškų sprendimų ir be tapatybės krizės – plačiau kalbu skiltyje apie vadovų mentorystę. Tai retai kada išsprendžiama per vieną pokalbį, bet beveik visada – per nuoseklų kelių mėnesių darbą su savimi ir su savo komandos architektūra.