Kas vyksta organizacijoje, kai sprendimai visada kyla „aukštyn"

Įsivaizduokite tipinę darbo dieną. Vadovas atsiverčia darbastalį – ir mato dvidešimt keturias žinutes, aštuoniolika laiškų ir tris kalendoriuje suplanuotus „trumpus pasitarimus". Kiekvienas – dėl sprendimo, kurio kažkas laukia.

Ne krizė. Ne ypatinga savaitė. Normali diena.

Vienas mano klientas – gamybinės įmonės vadovas – prieš porą metų suskaičiavo, kad per dieną gauna maždaug penkiasdešimt skambučių ir žinučių. Ne dėl krizių. Dėl kasdienių sprendimų: ar patvirtinti nuolaidą klientui, ar leisti darbuotojui pasiimti dieną, ar užsakyti detalę, kuri jau ne pirmą kartą užsakoma. Jam tai atrodė kaip stiprios lyderystės įrodymas – „be manęs čia niekas nevyksta". Po pusmečio darbo su sprendimų ribomis skambučių sumažėjo iki kelių per dieną. Ne todėl, kad jis tapo mažiau reikalingas. Todėl, kad organizacija galiausiai gavo tai, ko jai iš tikrųjų reikėjo.

Kai visi sprendimai galiausiai atsiduria prie vieno stalo, tai atrodo kaip stipraus vadovo požymis. Iš mano praktikos – tai kur kas dažniau silpnos sistemos požymis. Ir tai turi kur kas gilesnių pasekmių, negu atrodo iš pirmo žvilgsnio.

Kaip atrodo kasdienybė, kai viskas eina aukštyn

Iš išorės tokia organizacija dažnai atrodo netgi tvarkinga. Yra aiškus lyderis. Sprendimai priimami. Klausimai gauna atsakymus. Nėra chaoso.

Iš vidaus kasdienybė kitokia:

• Vadovo kalendorius padengtas trumpais susitikimais „tik minutėlei".
• Kiekvienas laiškas prasideda nuo „norėjau paklausti tavo nuomonės…".
• Komandos darbotvarkė iš dalies priklauso nuo to, kiek greitai vadovas atsakys.
• Vidurinio lygio vadovai pusę savo laiko skiria ne savo darbui, o formuoja klausimus, kuriuos pateiks aukščiau.
• Beveik kiekvienas rimtesnis sprendimas turi kelis „auginimo etapus" – nuo pradinio pasiūlymo iki galutinio patvirtinimo.

Tai nėra „bloga" organizacija. Tai organizacija, kurios centrinis nervas eina per vieną žmogų.

Kokie sprendimai turi kilti aukštyn, o kokie – ne

Prieš eidamas toliau, noriu pasakyti tai, ko dažnai neišgirstame pokalbiuose apie „decentralizaciją": ne kiekvienas sprendimas, kylantis aukštyn, yra blogis. Kai kurie sprendimai ir turi kilti aukštyn. Problema ne eskalavimas savaime. Problema – kai organizacija neturi filtro, per kurį matoma, kada eskalavimas pagrįstas, o kada – įprotis.

Praktiškai skiriu keturis tipus.

Sprendimai, kurie turi kilti aukštyn:

• Strateginiai ir reputaciniai. Kryptis, pozicionavimas, viešos komunikacijos linija, sprendimai, kurie keičia įmonės tapatybę.
• Didelės finansinės rizikos. Investicijos, kurios viršija sutartas ribas, ilgalaikiai įsipareigojimai, sandoriai su neproporcinga rizika.
• Precedentą kuriantys. Vienkartinis sprendimas, kuris rytoj taps neišvengiama taisykle visai organizacijai.

Sprendimai, kurie neturėtų pasiekti vadovo:

• Kasdieniai veiklos sprendimai standartinėse situacijose.
• Sprendimai su iš anksto apibrėžta finansine ir kokybine riba.
• Sprendimai, kurių kaina klaidos atveju yra mažesnė nei laikas, sugaištas jo derinimui.

Sveikoje organizacijoje šie du sąrašai yra parašyti, o ne intuityvūs. Kai jie intuityvūs, kiekvienas darbuotojas kartu su kiekvienu sprendimu turi papildomai apsispręsti dar dėl vieno dalyko: „ar man tai spręsti pačiam, ar geriau paklausti?" Tas antrasis sprendimas kainuoja daug daugiau, negu atrodo.

Kodėl sprendimai visada kyla aukštyn

Priežastis retai kada būna „darbuotojai nenori priimti sprendimų". Praktiškai visais atvejais darbuotojai mielai prisiimtų atsakomybę, jei aplinka juos to leistų. Tikrosios priežastys kur kas struktūriškesnės.

1. Nėra aiškių sprendimų priėmimo lygių. Niekas aiškiai neįvardijo, kokie sprendimai priimami kokiu lygiu. Todėl saugiausia strategija – klausti aukščiau.

2. Klaidos kainuoja daug daugiau nei sprendimai. Jei už savarankiškai priimtą sprendimą kartais gauni pastabą, o už nesprendimą – niekada, sistema aiškiai moko: geriau nespręsti.

3. Vadovas nesąmoningai kviečia klausti. „Prieš darant – pasitark su manim." „Palauk, tuoj pažiūrėsiu." „Pakalbėkim." Kiekviena tokia frazė, kartojama iš dienos į dieną, formuoja įprotį klausti, o ne spręsti.

4. Atsakomybė yra, o įgaliojimų nėra. Tai mano praktikoje bene dažniausias variantas. Vadovui pasakoma, kad jis atsako už rezultatą, tačiau sprendimo teisė – dėl kainodaros, dėl darbuotojo, dėl investicijos – paliekama aukščiau. Tokia sistema neaugina vadovų. Ji augina gerus klausimų formuluotojus.

5. Aukščiausiame lygyje nėra pasitikėjimo. Vadovas jaučia, kad jei „paleis" – bus problemų. Komanda jaučia, kad jei „ims savarankiškai" – gaus. Rezultatas: visi susitaria, kad geriau viskas eina per centrą.

Nė vienas iš šių dalykų nėra blogos valios rezultatas. Dažniausiai tai istorinis darinys, susiformavęs per kelerius metus, iš labai konkrečių atvejų, kurie palaipsniui suformavo elgesį.

Kas vyksta vadovui

Kai sprendimai nuolat kyla aukštyn, vadovas atsiduria situacijoje, kurios pats dažnai nenorėtų.

• Diena pilna, bet daugiausiai svetimų sprendimų.
• Nuolatinis kontekstinis šokinėjimas – nuo vieno klausimo prie kito, be gilaus įsitraukimo.
• Sunku rasti laiko strateginėms temoms, nes jos visada „gali palaukti".
• Vakarais kyla kaltės jausmas – nes savo darbo faktiškai nepajudino.
• Pamažu formuojasi rezignacija: „be manęs čia nieko nevyksta".

Įdomu tai, kad daugelis vadovų šitą būseną iš pradžių traktuoja kaip pasitenkinimą – „aš svarbus, manęs reikia". Po kurio laiko tai virsta išsekimu. O dar po kurio laiko – įsitikinimu, kad kitokia sistema tiesiog neįmanoma.

Kas vyksta komandai

Kol vadovas jaučia perkrovą, komanda kartu jaučia visai kitką – savotišką paralyžių.

• Sprendimai stringa – ne dėl kompetencijos, o dėl to, kad reikia laukti patvirtinimo.
• Naujos idėjos gimsta rečiau – nes viskas pirma turi „gauti gerą" iš viršaus.
• Susiformuoja labai racionalus, bet žalingas įprotis: „nedaryk, kol tiksliai nežinai, ko iš tavęs nori".
• Iš darbuotojų pusės auga nusivylimas – ne dėl aiškių kliūčių, o dėl bendro lėtumo jausmo.
• Stipriausi žmonės po kurio laiko pastebi, kad jų vaidmuo iš esmės yra ne priimti sprendimus, o juos „pristatyti aukščiau".

Rezultatas – organizacija, kurioje formaliai daug vadovų, bet realiai sprendimų priima labai mažai žmonių. Ir tie žmonės dažniausiai turi jau užimtus kalendorius.

Kas vyksta verslui

Verslui ši struktūra atsiliepia ne staigiai, o palaipsniui.

• Reakcijos į rinkos pokyčius lėtėja, nes kiekvienas sprendimas turi savo eilę.
• Klientams matomas nenuoseklumas – tos pačios situacijos sprendžiamos skirtingai priklausomai nuo to, kada vadovas turi laiko.
• Naujų iniciatyvų kiekis mažėja – nes iniciatyvos „auginimas" per organizacijos aukštus ilgai trunka.
• Augimo tempas pradeda priklausyti nuo vieno žmogaus tempo.
• Konkurentai, turintys geresnę sprendimų architektūrą, aplenkia ne dydžiu, o greičiu.

Įdomiausias momentas yra tas, kad daug organizacijų taip funkcionuoja metų metais nepastebėdamos. Rezultatai laikosi. Krizių nėra. Tiesiog kiekvienas žingsnis kainuoja daugiau energijos, negu turėtų.

Penki klausimai vadovui

Prieš keičiant ką nors sistemoje, siūlau sau užduoti kelis klausimus. Jei bent į du iš jų atsakymas nepatogus, tikėtina, kad problema ne komandoje.

• Kokio tipo klausimai dažniausiai mane pasiekia per savaitę?
• Kurie iš jų realiai reikalauja mano sprendimo, o kurie tiesiog atėjo pas mane iš įpročio?
• Ar mano darbuotojai žino, kokios yra jų sprendimų ir finansinės ribos – užrašytos, o ne intuityvios?
• Kai kažkas suklysta, ar aš koreguoju sistemą, ar tyliai atsiimu sprendimo teisę?
• Ar mano vidurinės grandies vadovai turi atsakomybę už rezultatą – ir kartu tiek pat įgaliojimų jį pasiekti?

Paskutinis klausimas dažniausiai yra pats svarbiausias. Atsakomybė be įgaliojimų nėra vadovavimas. Tai vaidmuo, kuriame žmogus tarnauja kaip papildomas filtras tarp komandos ir savininko.

Kada centralizacija vis dėlto pagrįsta

Reikia sąžiningai pasakyti: yra situacijų, kai sprendimų centralizacija ne tik pateisinama, bet ir reikalinga.

• Ankstyvoje verslo stadijoje, kai kryptis dar tik formuojasi ir kiekvienas sprendimas kuria precedentą.
• Krizių metu, kai reikia greitos, nuoseklios ir vieningos veiksmų linijos.
• Kai komandos kompetencijos lygis dar nepakankamas savarankiškiems sprendimams tam tikroje srityje – ir tai sąžiningai pripažįstama.
• Aukštos rizikos ar reguliuojamose srityse, kur bet kokia klaida turi neproporcingas pasekmes.

Skirtumas paprastas: sąmoninga centralizacija turi terminą ir sąlygas, kada ji baigsis. Nesąmoninga – neturi nei termino, nei sąlygų. Ji tiesiog vyksta.

Išvada

Kai sprendimai visada kyla aukštyn, tai nėra kontrolės ženklas. Tai sistemos silpnumo ženklas, kuris savo forma primena stiprybę.

Sveika organizacija atrodo kitaip. Vadovas priima strateginius sprendimus. Vidurinis lygis priima veiklos sprendimus. Komanda priima kasdienius sprendimus. Kiekvienas lygis dirba su savo klausimais – ir tik tada, kai to iš tiesų reikia, klausimas keliauja aukštyn.

Norint tai pasiekti, nereikia „decentralizacijos" kaip madingo šūkio. Reikia kelių labai konkrečių dalykų:

• Aiškaus žemėlapio – kokie sprendimai kur priimami.
• Vadovo drąsos nustoti atsakinėti į klausimus, kurie jam nepriklauso.
• Komandos aiškaus mandato – „šitą sprendimą priimi tu, ir aš jo neperklausiu."
• Pakartotinumo. Vieną kartą to nepadarysi. Reikia bent kelių mėnesių, kol nauja logika įsitvirtins.

Vadovo brandą rodo ne tai, kiek sprendimų jis gali priimti. Ją rodo tai, kiek gerų sprendimų organizacija sugeba priimti be jo.

Kaip praktiškai pertvarkyti sprendimų srautus konkrečioje organizacijoje, plačiau kalbu skiltyje apie vadovų konsultacijas. Dažniausiai tai prasideda ne nuo didelio pokyčio, o nuo dviejų-trijų labai konkrečių sprendimų taškų, kuriuos pakeitus keičiasi visa įmonės eiga.