Kaip atpažinti, kad problema ne žmonėse, o struktūroje

Pradėsiu nuo atvejo, kurį matau praktikoje bene dažniausiai.

Įmonė per trejus metus pakeitė tris pardavimų vadovus. Kiekvieną kartą – pradžioje viltis, po pusmečio nusivylimas, po metų atsisveikinimas. Kiekvieną kartą savininkas su manim pokalbyje sakė tą patį: „Vėl radome ne tą žmogų." Ketvirtą kartą, prieš samdant, pasėdėjome ir peržiūrėjome, už ką realiai atsakė tie trys vadovai. Paaiškėjo, kad visi trys formaliai atsakė už pardavimus – tačiau kainodarą, komercinius pasiūlymus, marketingo biudžetą, sprendimus dėl svarbiausių klientų ir netgi personalo pokyčius kontroliavo pats savininkas.

Kitaip tariant, rolė, kurią samdėme, nebuvo pardavimų vadovo rolė. Tai buvo geras pardavimų vadovo vaidmuo – be jokių sprendimo taškų, kurie leistų pardavimams iš tiesų vykti. Nė vienas iš trijų žmonių nebuvo blogas. Rolė buvo suprojektuota taip, kad joje sėkmė buvo praktiškai neįmanoma.

Kartais naujo žmogaus samdymas vadovui tampa būdu neatidaryti nepatogaus klausimo: ar pati rolė, į kurią mes samdome, apskritai gali būti sėkminga?

Kodėl vadovai iš pradžių kaltina žmones

Žmonių kaltinimas nėra vadovų silpnybė. Tai kognityvinis refleksas, kuris dirba visose profesijose. Priežastys labai konkrečios.

• Žmogaus veiksmus lengviau pamatyti nei sistemą. Sistemos nesimato – jos vyksta.
• Žmogus turi vardą. Sistemą sunku įvardyti.
• Žmogų galima pakeisti. Sistemą reikia perprojektuoti – tai kur kas daugiau darbo.
• Kalbėti apie žmones socialiai priimtiniau nei apie savo pačių sukurtą struktūrą.

Todėl daugelis organizacijų metų metais gyvena režimu „ieškom tinkamų žmonių", o realiai pasikeičia tik tada, kai kažkas galiausiai pradeda klausti kito klausimo: kokia sistema mums nuolat gimdo tuos pačius rezultatus?

Tai nereiškia, kad problema niekada nėra žmoguje. Prie to grįšiu. Bet prieš darant tokią išvadą, verta bent kartą sąžiningai patikrinti kitą pusę.

Signalai, kad problema greičiausiai struktūroje

Yra keletas ženklų, kurie beveik visada rodo, kad kalbame apie struktūros, o ne apie žmonių problemą. Jei bent du iš jų kartojasi jūsų organizacijoje, verta sustoti.

1. Kartojasi tos pačios problemos, nors žmonės pasikeitė. Pakeitėte vadovą – po pusmečio ta pati problema. Pakeitėte skyrių – tie patys nesklandumai. Pasamdėte naują specialistą – jis įsivelia į tuos pačius konfliktus, kaip ir ankstesnis. Tai retai kada atsitiktinumas.

2. Skirtingi žmonės daro tas pačias klaidas. Kai skirtingi, protingi ir kompetentingi žmonės nepriklausomai vienas nuo kito prieina tos pačios klaidos, klausimas nebe apie juos. Klausimas apie tai, į ką juos veda situacija.

3. Sprendimai stringa toje pačioje vietoje. Nesvarbu, kas dirba – sprendimai vis tiek užsibūva prie to paties etapo, to paties susitikimo tipo ar to paties vadovo lygio. Tai signalas apie sprendimų architektūrą, ne apie žmones.

4. Niekas negali aiškiai pasakyti, kas už ką atsakingas. Klausimas „kieno tai atsakomybė?" sukelia tris skirtingus atsakymus iš trijų žmonių. Arba – dar dažniau – vienodą atsakymą: „na, iš esmės visų." Kai visi atsakingi – niekas neatsakingas.

5. Nėra aiškaus sprendimų modelio. Panašūs klausimai skirtingu metu sprendžiami skirtingai. Vieną kartą – vadovo, kitą – komandos, trečią – kažkur tarpe. Priklauso nuo dienos, nuotaikos, kas šalia. Rezultatas – lėti sprendimai ir nenuoseklumas.

Kas iš tikrųjų neveikia

Kai kalbu apie „struktūrą", turiu galvoje ne organizacinę schemą PDF faile. Turiu galvoje penkis labai konkrečius dalykus, kurie sudaro kasdienį įmonės veikimą.

• Atsakomybės. Kas už ką atsako, kur baigiasi vieno teritorija ir kur prasideda kito.
• Sprendimų taškai. Kokie sprendimai priimami kokiu lygiu ir per kokį formatą.
• Rodikliai. Kaip matuojame, ar einame teisinga kryptimi, dar prieš pamatydami rezultatą.
• Veiklos ritmas. Kokie susitikimai vyksta, kokiu dažniu ir kokia jų paskirtis.
• Grįžtamojo ryšio kilpos. Kaip informacija apie tai, kas veikia arba neveikia, grįžta į sistemą ir kaip ji į tai reaguoja.

Kai bent du iš šių elementų neveikia, atrodo, kad problema yra „žmonėse". Iš tikrųjų žmonės tiesiog daro, ką gali, esant duotomis sąlygomis.

Kada problema vis dėlto yra žmoguje

Būtų nesąžininga rašyti šį tekstą taip, tarsi žmogus niekada nebūtų problema. Būna, ir gana konkrečiais atvejais. Tik prieš tokią išvadą verta prieiti sąmoningai, o ne refleksiškai.

Kalbame apie žmogaus problemą, kai:

• Yra aiškus kompetencijos neatitikimas rolei – ir jis nesikeičia net esant mokymuisi bei paramai.
• Yra vertybinis nesuderinamumas su organizacija – žmogus nuosekliai renkasi elgesį, prieštaraujantį susitartoms normoms.
• Matomas sistemingas atsakomybės vengimas net ir tada, kai sąlygos jai prisiimti yra sudarytos.
• Nėra noro mokytis ir keistis – ne kaip nuotaikos, o kaip nuoseklaus modelio.
• Elgesys nesikeičia net gavus aiškias sąlygas, įgaliojimus ir grįžtamąjį ryšį.

Prieš darant išvadą, kad tai žmogaus problema, siūlau nuosekliai atsakyti į penkis klausimus. Aš pats šitą seką naudoju praktiškai kiekvieną kartą, kai vadovas man sako, kad problema yra konkrečiame žmoguje.

1. Ar šis žmogus aiškiai supranta, kokio rezultato iš jo tikimasi?
2. Ar jis turi sprendimo teisę tuose taškuose, kurie realiai lemia tą rezultatą?
3. Ar jis turi kompetenciją, laiką ir resursus tam rezultatui pasiekti?
4. Ar jis reguliariai gauna grįžtamąjį ryšį apie savo elgesį, ne tik apie rezultatą?
5. Ar, esant visoms šioms sąlygoms, jo elgesys vis tiek nesikeičia?

Tik jei į pirmuosius keturis klausimus atsakymas „taip", o į penktą – irgi „taip", galima pagrįstai sakyti: tai žmogaus problema. Praktikoje matau, kad kokie 8 iš 10 atvejų iš tiesų sustoja ties antru arba trečiu klausimu. Tada diskusija nustoja būti apie žmogų.

Pasekmės, kai to nepamatome laiku

Ilgai neatpažinta struktūros problema turi labai numatomas pasekmes.

• Aukšta rotacija tose pačiose pozicijose.
• Kartojasi tos pačios krizės skirtingose komandose.
• Vadovai perkaista, nes bandant kompensuoti sistemos trūkumus vis daugiau lieka ant jų.
• Auga vidinis pyktis ir įtampa – be aiškios krypties, į ką konkrečiai jį adresuoti.
• Įmonės augimas pradeda priklausyti nuo dviejų-trijų herojiškų žmonių, kurie kompensuoja sisteminę spragą asmeniniu laiku.

Nė viena iš šių pasekmių neatsiranda staiga. Jos ateina lėtai, ir kiekvienas atskiras epizodas atrodo paaiškinamas žmogumi. Tik lyginant metus tarpusavyje matosi kartojimasis.

Išvada

Jei jaučiate, kad organizacijoje kartojasi tos pačios problemos, verta bent kartą sąmoningai užduoti sau vieną klausimą:

„Ar tikrai šitą problemą sukūrė šitas žmogus – ar tas pats rezultatas įvyktų, jei jo vietoje būtų kitas?"

Jei atsakymas „įvyktų taip pat", diskusija apie žmones baigiasi ir prasideda kitokia. Ne apie tai, ką pakeisti komandoje. O apie tai, kokį vieną-du taškus struktūroje reikia perprojektuoti taip, kad jie nustotų nuolat gimdyti tą pačią situaciją.

Ir atvirkščiai – jei atsakymas „ne, kitas žmogus toje pat rolėje realiai turėtų geresnę galimybę", tada diskusija tikrai yra apie žmogų. Bet tokiu atveju ji būna kur kas ramesnė, be moralinės įtampos. Nes remiasi ne intuicija, o penkiais klausimais, į kuriuos jau atsakyta.

Būtent tokių taškų paieška – ir sistemoje, ir žmoguje – yra viena pagrindinių temų, dėl kurių vadovai kreipiasi į strateginį konsultantą. Ne dėl vieno atsakymo, o dėl tvirtesnio pagrindo, kuriuo remiantis sprendimai tampa nuoseklūs.