Kodėl geri darbuotojai nustoja rodyti iniciatyvą

„Turėjome tikrai gerus žmones. Aktyvius, protingus, patys ateidavo su idėjomis. Bet paskutiniais metais – kažkoks pasyvumas. Dabar tik daro, kas pasakyta."

Šitą sakinį girdžiu daug dažniau, nei norėtųsi. Ir beveik visada už jo slypi ta pati klaida: manoma, kad pasikeitė žmonės. Iš tikrųjų dažniau pasikeitė sistema aplink juos.

Iniciatyvą veikia ir charakteris, ir aplinka. Žmonės iš tiesų skiriasi tolerancija rizikai, savarankiškumu, ambicija. Bet praktikoje pastebiu, kad net labai iniciatyvų žmogų sistema per pusmetį–metus gali išmokyti pasyvumo. Ir atvirkščiai: pasyviai atrodantis žmogus kitame kontekste staiga tampa vienas iš aktyviausių. Tas pats žmogus. Kita aplinka.

Kada dingsta iniciatyva

Iniciatyva retai kada dingsta staiga. Ji nustoja veikti pamažu, per konkrečius, dažnai smulkius patyrimus.

Darbuotojas pasiūlo idėją – ji tyliai numarinama, be paaiškinimo. Dar kartą pasiūlo – atsakymo taip ir nesulaukia. Trečią kartą imasi iniciatyvos ir padaro savarankiškai – ir gauna klausimą: „Kodėl nesuderinai?"

Po trijų-keturių tokių epizodų smegenys padaro labai racionalią išvadą: iniciatyva čia kainuoja daugiau, nei duoda. Ir žmogus persijungia į kitą režimą. Ne todėl, kad jis pasidarė blogesnis darbuotojas. Todėl, kad jis suprato, kur yra.

Iniciatyva nėra „daryti bet ką savo nuožiūra"

Prieš eidamas prie priežasčių, noriu paliesti temą, kurios daug tekstų šia tema apeina. Vadovai kartais riboja iniciatyvą ne dėl kontrolės, o dėl to, kad ankstesnė patirtis parodė: kai kurių žmonių „iniciatyva" reiškia veiksmus be konteksto, nesuderintus su bendrais prioritetais ir sukuriančius kitiems daugiau darbo, negu duoda vertės.

Todėl praktikoje skiriu tris darbuotojų būsenas.

• Pasyvus vykdytojas. Laukia nurodymų. Rezultatas priklauso nuo to, kiek tiksliai pastatytas uždavinys. Klaida čia paprastai nelaikoma jo klaida – „aš juk padariau, ką pasakė".
• Aktyvus, bet nesusiderinęs darbuotojas. Daro daug, greitai, savo iniciatyva. Bet dažnai – ne ta kryptimi ir be atsakomybės už bendrą rezultatą. Toks žmogus kartais atrodo kaip „iniciatyvus", bet iš tiesų kuria chaosą, kurį po jo tvarko kiti.
• Įgalintas darbuotojas. Pats sprendžia aiškiose ribose, žino kryptį, prisiima atsakomybę už rezultatą. Tai tas žmogus, kurio dažniausiai norime, kai sakome „iniciatyva".

Sveika iniciatyva stovi ant trijų atramų: aiški kryptis, sprendimo ribos ir atsakomybė už rezultatą. Kai nors vienos iš jų nėra, iniciatyva arba nustoja, arba virsta chaosu. Nė vienas iš šių scenarijų vadovo netenkina – ir dažnai jis intuityviai spaudžia iniciatyvą ne todėl, kad jos nenori, o todėl, kad neturi kaip suvaldyti antrojo tipo darbuotojo.

Kodėl tai vyksta – realios priežastys

Kai kalbu su vadovais apie „iniciatyvos trūkumą", dažniausiai išgirstu paaiškinimus apie kartą, motyvaciją, darbo etikos smukimą. Realios priežastys dažniausiai kur kas paprastesnės.

1. Neaiškios atsakomybės ribos. Žmogus nežino, kur baigiasi jo teritorija ir kur prasideda kito. Kiekvienas savarankiškas žingsnis gali užeiti ant svetimų batų. Todėl paprasčiau nedaryti nieko, kol kas nors aiškiai nepasakys, kad tai jo.

2. Nėra sprendimų priėmimo modelio. Vieną dieną žmogus gali priimti sprendimą pats – vadovas jį pagiria. Kitą dieną už tą patį lygio sprendimą gauna pastabą, kad nepasitarė. Kai taisyklės neaiškios, saugiausia visada klausti.

3. Per didelė kontrolė. Kai kiekvienas žingsnis peržiūrimas, kiekvienas laiškas tikrinamas, kiekvienas susitikimas apibendrinamas vadovui – iniciatyva tampa beprasmė. Žmogus supranta, kad jis nėra sprendimo autorius, jis tik jo vykdytojas.

4. Baimė suklysti. Ne baimė kaip emocija, o baimė kaip mokymasis. Jei anksčiau klaidos buvo pabrėžiamos daugiau nei sprendimai – kitą kartą žmogus tiesiog nesirinks kelio, kuriame yra rizika. Iniciatyva pagal apibrėžimą yra rizika.

5. Nėra jokio matomumo. Jeigu geri sprendimai lieka nepastebėti, o problemos – akimirksniu pastebimos, sistema aiškiai signalizuoja, kur yra dėmesys. Racionalus darbuotojas tai atspindi savo elgesyje.

Nepatogus vadovo šešėlis

Yra dar vienas dalykas, kurio vadovai dažnai nemato. Jis tinka labai konkrečioje situacijoje ir yra vienas iš dažniausiai matomų mano praktikoje.

Vadovai dažnai sako, kad nori iniciatyvos. Tačiau iš tiesų nori, kad darbuotojai savarankiškai priimtų būtent tokius sprendimus, kokius būtų priėmę jie patys. Tai nėra iniciatyva. Tai minčių skaitymas.

Klausimai, kuriuos siūlau užduoti sau, jei bandote suprasti, ar tikrai norite iniciatyvos savo komandoje:

• Ką aš darau, kai darbuotojo sprendimas nėra toks, kokį būčiau priėmęs aš, bet rezultatas visai neblogas?
• Ar palieku žmogui autorystę, ar tyliai perimu jo idėją ir pristatau ją kaip savo?
• Ar iniciatyvą pastebiu tik tada, kai ji sukelia problemą, ar taip pat tada, kai ji tyliai duoda naudą?
• Ar aš pats nuolat taisau žmonių darbą iki savo standarto – ir tokiu būdu mokau juos, kad jų standartas niekada nebus pakankamas?
• Ar mano komandos „geras darbas" reiškia „nuveiktas rezultatas" – ar „nuveiktas taip, kaip būčiau padaręs aš"?

Jei bent į du iš šių klausimų atsakymas atviras – tikėtina, kad iniciatyvos trūkumas komandoje bent iš dalies yra ne apie darbuotojus.

Kaip sistema slopina iniciatyvą

Įdomiausia yra tai, kad nė vienas iš aukščiau minėtų dalykų nėra „blogos valios" rezultatas. Niekas neužrašo taisyklės „reikia numarinti iniciatyvą". Ji dingsta pati, kai sistema nesuteikia jai vietos.

Sistema slopina iniciatyvą ne bausdama, o ignoruodama. Kai idėja lieka be atsakymo. Kai geras sprendimas nesulaukia jokio pastebėjimo. Kai vietoj klausimo „ką galėtume padaryti kitaip" nuolat skamba „kaip padaryti tą patį."

Toks kontekstas per pusmetį-metus pakeičia bet kokį žmogų. Ir tai vyksta ne konkrečioje komandoje, o organizacijose apskritai.

Ką tai reiškia verslui

Iniciatyvos trūkumas ilgai neatrodo kaip problema. Rezultatai lyg ir laikosi. Užduotys atliekamos. Krizių lyg ir nėra.

Bet keli dalykai vyksta labai stabiliai:

• Sprendimų srautas siaurėja iki kelių žmonių viršuje.
• Vadovai jaučia, kad viskas priklauso nuo jų – nes iš tikrųjų taip ir yra.
• Nauji sprendimai gimsta lėčiau, nes juos siūlyti gali labai siauras ratas.
• Į problemas reaguojama, o ne prognozuojama.
• Stipriausi darbuotojai palengva išeina – ne dėl atlyginimo, o dėl to, kad jiems „nebėra ką čia daryti."

Organizacija, kurioje iniciatyva neveikia, dažniausiai neturi vieno didelio problemos taško. Ji tiesiog auga lėčiau, negu galėtų. Ir tai matosi tik lyginant su tuo, kokia ji būtų galėjusi būti.

Kada iniciatyvos ribojimas pagrįstas

Verta pasakyti sąžiningai: kai kuriose situacijose iniciatyvos ribojimas nėra vadovo klaida. Jis pagrįstas.

• Naujame darbuotoje pirmuosius kelis mėnesius – kol jis nepažįsta konteksto ir standartų.
• Krizių metu, kai reikia labai suderintų veiksmų.
• Aukštos rizikos srityse (finansai, sauga, reguliavimai), kur klaidos kaina yra neproporcinga.
• Su konkrečiu žmogumi, kurio ankstesni „iniciatyvūs" sprendimai nuosekliai kūrė daugiau žalos, negu naudos.

Skirtumas paprastas: sąmoningas iniciatyvos ribojimas yra tikslinis ir laikinas. Nesąmoningas – visuotinis ir be pabaigos. Pirmasis augina komandą. Antrasis ją anestezuoja.

Išvada

Jei jaučiate, kad žmonės nustojo rodyti iniciatyvą, verta pradėti ne nuo jų vertinimo, o nuo trijų klausimų:

• Ar aiškiai apibrėžta, kokius sprendimus jie gali priimti patys?
• Ar jų iniciatyvos rezultatai kada nors pastebimi ir įvardijami – net tada, kai sprendimas ne toks, kokį būčiau priėmęs aš?
• Ar klaidos šioje organizacijoje kainuoja daugiau, nei sprendimai?

Jei nors į vieną atsakymas yra nepatogus, tikėtina, kad problema ne žmonėse. Problema tame, ko iš jų aplinka reikalauja būti, kad išgyventų.

Iniciatyva nėra kalbos apie „psichologinį saugumą". Iniciatyva – tai kasdienis susitarimas, kad žmogus turi teisę priimti sprendimą aiškiose ribose ir kad tas sprendimas nebus perkurtas todėl, kad vadovas jį būtų priėmęs kitaip.

Kaip iš naujo atkurti aplinką, kurioje iniciatyva vėl tampa racionali, plačiau kalbu skiltyje apie vadovų konsultacijas. Dažniausiai keisti reikia ne žmones, o kelis labai konkrečius sprendimų priėmimo taškus.